O Brasil se destaca por ter uma grande quantidade de empresas familiares em comparação a países desenvolvidos, uma característica marcante de sua economia. Segundo dados do IBGE, mais de 90% das empresas brasileiras são de caráter familiar, contribuindo significativamente para a geração de empregos e o PIB nacional. Esse fenômeno pode ser explicado por uma combinação de fatores históricos, culturais, econômicos e institucionais que moldaram o ambiente de negócios do país ao longo das décadas.
A cultura brasileira é profundamente influenciada por valores familiares, o que se reflete na estrutura das empresas. Desde o período colonial, as atividades econômicas no Brasil, como a agricultura, eram geridas por famílias, muitas vezes em regime de economia de subsistência. Esse modelo evoluiu ao longo dos séculos, mas manteve a tradição de associar negócios ao núcleo familiar. A forte coesão entre os membros da família, que geralmente compartilham os mesmos valores e objetivos, facilita a criação e manutenção de negócios geridos por parentes. Essa ligação emocional entre a família e a empresa cria uma confiança mútua que pode ser difícil de encontrar em estruturas corporativas mais complexas e impessoais, comuns em países desenvolvidos.
Em contraste, em nações de primeiro mundo, como Estados Unidos e Alemanha, o processo de industrialização foi acompanhado de uma maior separação entre a propriedade e a gestão das empresas. A cultura empresarial nesses países, especialmente a partir da Revolução Industrial, passou a valorizar o profissionalismo, a meritocracia e a especialização em detrimento das relações familiares. Isso levou ao desenvolvimento de grandes corporações com estruturas de governança mais complexas e menos dependentes da família fundadora.
Outro fator que contribui para a predominância de empresas familiares no Brasil é a característica de mercado do país. Historicamente, o Brasil enfrentou uma série de crises econômicas, como hiperinflação, instabilidade política e dificuldades no acesso a crédito. Esses obstáculos tornaram mais difícil a profissionalização e a expansão das empresas, levando muitas delas a recorrer à estrutura familiar como uma forma de reduzir custos e garantir continuidade. O alto custo de contratação e o ambiente de negócios incerto frequentemente incentivam o uso da mão de obra familiar como uma maneira de minimizar riscos e aumentar a resiliência das empresas em tempos de crise.
Além disso, o sistema de educação brasileiro também contribui para esse fenômeno. Em muitos casos, filhos e parentes dos fundadores de empresas não têm acesso ao mesmo nível de formação técnica e gerencial que seus pares em países desenvolvidos. Isso faz com que a sucessão familiar seja vista como a opção mais segura, em vez de buscar executivos profissionais no mercado para gerir a empresa. Nos Estados Unidos e Europa, por outro lado, a existência de uma elite empresarial altamente qualificada e acessível permite que as empresas contratem gestores externos, algo que ainda é menos comum no Brasil.
A governança corporativa também desempenha um papel importante na diferença entre a quantidade de empresas familiares no Brasil e em países de primeiro mundo. Empresas familiares brasileiras geralmente possuem estruturas de governança menos desenvolvidas, com uma separação mais frágil entre os papéis de proprietário e gestor. Em muitos casos, os membros da família acumulam funções estratégicas e operacionais, o que pode levar à centralização das decisões e a uma cultura de pouca delegação.
Nos países desenvolvidos, as práticas de governança corporativa são mais maduras, com conselhos de administração mais ativos e independentes. Nesses mercados, a sucessão familiar nem sempre é o objetivo principal, e muitas vezes os herdeiros preferem vender suas participações ou contratar gestores externos para garantir a continuidade da empresa. Essa prática é menos comum no Brasil, onde muitas empresas familiares ainda optam por manter o controle dentro do núcleo familiar, independentemente da competência técnica dos sucessores.
A sucessão, inclusive, é um dos maiores desafios das empresas familiares no Brasil. A primeira geração, geralmente o fundador, tende a ter uma forte presença na empresa, com controle absoluto sobre as decisões. Porém, a transição para as gerações seguintes nem sempre é tranquila. De acordo com o Sebrae, apenas cerca de 30% das empresas familiares no Brasil sobrevivem à segunda geração, e esse número cai para 5% na terceira geração. Isso reflete tanto a falta de planejamento sucessório quanto as dificuldades em manter a harmonia familiar dentro do ambiente de negócios.
Outro ponto que diferencia o Brasil dos países desenvolvidos é o ambiente institucional. O sistema legal brasileiro, embora tenha avançado nas últimas décadas, ainda apresenta altos níveis de burocracia e insegurança jurídica, o que impacta negativamente o desenvolvimento das empresas. O processo de abertura de capital, por exemplo, é mais complexo e oneroso no Brasil, desencorajando muitas empresas familiares de adotarem práticas corporativas mais transparentes e de buscar investidores externos. Nos Estados Unidos, a abertura de capital via IPO é uma estratégia comum para levantar recursos e expandir negócios, algo que não se observa com a mesma frequência no Brasil.
Além disso, a falta de incentivos fiscais e políticas públicas específicas para a profissionalização das empresas familiares dificulta a transição para modelos de governança mais sofisticados. Em países desenvolvidos, há um maior apoio governamental e privado para a capacitação de empresas familiares, especialmente na questão da sucessão e profissionalização da gestão.
A prevalência de empresas familiares no Brasil é um reflexo de uma combinação de fatores culturais, históricos, econômicos e institucionais. Embora essas empresas sejam fundamentais para a economia brasileira, elas enfrentam desafios significativos, especialmente no que diz respeito à sucessão e governança. Para competir com as grandes corporações de países desenvolvidos, será essencial que as empresas familiares brasileiras invistam em profissionalização, governança corporativa e planejamento sucessório, garantindo assim sua longevidade e competitividade no mercado global.
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